FGV Jr.

A presente publicação da FGV Jr. a respeito dos modelos organizacionais irá abordar as diferentes formas pelas quais sua empresa ou modelo de negócios poderá se moldar, considerando, acima de tudo, suas respectivas características. Tendo isso em mente, o mapa do texto terá a seguinte ordem: (I) estrutura base de qualquer empresa; (II) problemas a serem considerados; (III) sugestões.

I - Estrutura base dos modelos organizacionais

A estrutura base de uma empresa ou negócio é o conjunto de todos os setores que devem estar presentes em sua organização para um andamento inicial. Sobre isso, a estrutura citada é aquela elaborada por Henry Mintzberg, especialista na área de administração e organização empresarial pelo MIT. A partir de seu livro “The Structuring of Organizations”, seu modelo se tornou muito popular nos países anglo saxônicos como forma de iniciar estudantes na pesquisa das estruturas organizacionais e análise de empresas em seus devidos contextos. Dessa forma, seu modelo é composto por 5 setores diferentes:

● Cúpula estratégica: na cúpula encontramos as pessoas com responsabilidade global pela organização, o CEO (também chamado de presidente) e outros dirigentes de alto nível com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela (proprietários, órgãos governamentais, entre outros).

● Linha Intermediária: representa o ponto de ligação entre a cúpula estratégia e o núcleo operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha intermediária executa várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele: coleta informações de feedback e transfere algumas delas ao gerente acima; intervém no fluxo de decisões; fluindo para cima estão os problemas da unidade, as propostas de mudança e as decisões que requerem autorização.

● Núcleo operacional: assegura os inputs para a produção, transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no produto da empresa e pela distribuição deste produto. Ou seja, ela define os processos, as especificações do produto e a formalização do comportamento. Assessoria de apoio: é a área especializada, terceirizada ou não, que tem a função de apoiar a organização fora do fluxo de produção de seu produto principal. Desta forma, a assessoria de apoio dá suporte às operações da empresa.

● Ideologia: parte da organização responsável pela elaboração, manutenção, disseminação e interiorização de suas ideologias e doutrinas. Para o autor, ideologia é “a parte viva” (se não tecnicamente animada) de qualquer organização. A ideologia aqui referida é como um sistema de crenças sobre a própria organização, não às crenças da sociedade que a envolve.

Para fins de curiosidade, o modelo citado acima também possui a seguinte ilustração visual:

II - Problemas a serem considerados sobre modelos organizacionais

Uma vez compreendidos os pilares de organização para uma infraestrutura empresarial, resta a necessidade de um estudo operacional, o qual empenha o papel de realizar um “check up” do negócio, apontando pontos de melhoria. Dentro disso, o mesmo é composto por uma análise da capacidade produtiva, rotina administrativa, necessidade de pessoal e devido fluxo de vendas.

-A análise de capacidade produtiva é a pesquisa sobre o limite de produtos ou serviços que uma empresa consegue prestar diante os recursos disponíveis. Ou seja, por exemplo, se a sua indústria consegue fabricar 10 cadeiras por dia em plena eficiência, sua capacidade produtiva é de 70 cadeiras por semana. A questão a ser ponderada não é a maximização da produção, mas sim buscar possuir a capacidade produtiva mais alinhada possível com a demanda do mercado. Dessa forma, o melhor custo-benefício impedirá problemas com a falta ou excesso de estoque.

-Seguindo adiante, presencia-se o fluxo de vendas, esse que funciona por meio de avaliações dos ativos e passivos do negócio, permitindo uma conclusão (a qual muitas vezes não é perceptível ou clara pela desorganização contábil) sobre o caixa da empresa. Sendo analisado o fluxo de vendas atual da empresa, os consultores devem procurar meios para aumentar a eficiência das vendas do negócio, o que envolverá as duas etapas que ainda serão citadas.

-Nesse sentido, necessitando entender quais pontos de eficiência devem ser apurados, urge a importância da rotina administrativa, isto é, o dia a dia produtivo da empresa. Normalmente, a etapa é criada através de fluxogramas para esquematizar a rotina atual e analisar possíveis gargalos operacionais. Ao fazer tal identificação, elabora-se um novo fluxograma que envolva os gargalos e custos descritos acima, possuindo um plano de ação que os minimize o máximo possível.

-Por fim, contempla-se como tais mudanças devem enquadrar o capital humano da empresa, demandando um estudo de necessidade de pessoal. Sobre isso, sua função é o entendimento se o atual time de funcionários está sendo suficiente para atender a capacidade operacional e se ela está sendo eficiente. Com isso, deve-se analisar a capacidade produtiva atual e buscar saber se o grupo está operando com eficiência e fazer os ajustes no modelo, de forma a atender a capacidade produtiva pretendida, dentro do factível.

III - Sugestões

Atingindo a parte final do texto acerca dos modelos organizacionais, implementa-se uma série de recomendações que devem ser tomadas para uma melhor adequação ao mercado. Para tal, elenca-se: (I) a importância de se estudar o que os demais players e concorrentes, incorporando seus acertos; (II) uma esquematização própria da empresa para seus procedimentos.

Embora a análise SWOT já seja alvo de matéria da FGV Jr., ela poderia ser definida, de forma resumida, como o estudo dos principais pontos fortes e fracos da empresa alvo. Após o entendimento disso, facilita-se entender como determinado mercado está configurado, o que demonstra qual direcionamento o negócio deverá adotar para uma visibilidade mais lucrativa.

Paralelamente ao saber do mercado, a empresa também deve possuir um próprio modus operandi, o qual servirá como base para a estruturação de novos procedimentos administrativos e produtivos. Similar à análise SWOT, a qual serve para definir o potencial do cliente no mercado, a Matriz RACI seria seu equivalente ao tratarmos de uma equipe em certo negócio. Nesse viés, a sigla representa: Responsável, Accountable, Consultor e Informado, sendo que ao depender do projeto, novas funções podem ser embutidas. Para fins de exemplo, considere uma equipe de Projetos da FGV Jr.:

● Responsáveis: seriam os consultores, aqueles designados a realizar o projeto demandado pelo cliente. Analogamente, os responsáveis por um setor de vendas são os funcionários da área comercial de sua empresa.

● Accountable: seria o gerente de um projeto, ou seja, aquele encaminhado para validar a qualidade do trabalho feito até o momento. No caso concreto, elenca-se o administrador ou gerente de cada área, exercendo o papel de supervisor, o qual aprova e regula o trabalho dos responsáveis.

● Consultado: seria a opinião de eventual professor ou profissional especializado no mercado, isto é, a busca por pessoas dentro de nossa equipe e arcabouço da FGV com um Know How que possa auxiliar o responsável a fazer sua tarefa. Deste modo, imaginando empresas como Coca Cola ou Apple, as quais se dividem em diversas unidades, a solicitação de um benching de uma unidade menor para um centro administrativo cumpre o exemplo de consulta.

● Informado: seria o equivalente ao cliente, aquele que recebe as informações sobre o começo e a conclusão do projeto, permitindo seu feedback para a implementação de melhorias e sugestões.

Por fim, esperamos que o blog sobre modelos organizacionais tenha agregado ao leitor. Caso deseje acompanhar mais do nosso conteúdo, siga-nos em nossas redes sociais! Em caso de dúvidas, marque uma consulta conosco!

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